赢下眼前输了未来,“夫妻店”当当渐行渐远

吾谷网2016-12-14 08:57:27

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近几年来,每年双11都成为电商争风头的舞台。从早几年天猫为主的1+N混战,到如今的天猫主角、京东配角外加一群无名群众演员的偶像剧,这其中就有一个听起来很响亮的名字:当当。

近几年来,每年双11都成为电商争风头的舞台。从早几年天猫为主的1+N混战,到如今的天猫主角、京东配角外加一群无名群众演员的偶像剧,多少曾经的角色英雄迟暮,含恨退出竞争。这其中就有一个听起来很响亮的名字:当当。

当当之所以引起外界的关注不是因为双11,而是它刚好在双11前夕完成了私有化,从美国纽约证券交易所退市。在当当网宣布私有化进程正式完结后,CEO李国庆带着几分解释的意味对媒体说,“从现在来看,当初上市是一个失误。”当当如今的边缘化,难道真的就是归结为上市这么简单吗?其实未必,细究下来,当当的渐行渐远实属必然。

经营策略短视,赢了眼前输了未来

和对手相比,2010年底成功上市的当当是带着领头羊的主角光环出场的。然而早期的电商盘子非常小,而等待拓荒的市场大到惊人。当当领先的一小步并不代表能够在市场上占据领导地位,更别说在未来保持不败。

这个世界变化之快,真的是令人眼花缭乱,当当对标的偶像亚马逊从早年的网上书店到网上超级市场,再到如今的高科技互联网企业,企业定位多次调整。之前的小弟京东,也从3C数码自营电商发展成为跨越电商、物流、互联网金融、O2O为一体的综合性互联网企业。与其他对手随着市场竞争态势变化而不断调整自己定位不同,当当十多年过来仍然不自觉地把自己定位为网上书店,给外界和用户留下的也只是个在网上卖书的印象。

这个固有印象相当于划地为牢,当当被自己圈在了一个狭小的市场之内。且不说纸质书受到电子化的影响一直在走下坡路,就算维持原状当当能拓展的市场也非常有限。以2011年为例,当年图书市场码洋约为1063亿元,其中商业流通市场是726亿元,以现洋7折计图书流通市场约500亿元。即使线上渗透率达到80%,当当吃下其中一半也不过200亿元的量而已。而实际上当当最高季度营收才25亿元,离年200亿元还非常遥远。

当京东从3C数码杀向图书类目时,李国庆认为“烧钱”不可取,无法赢利的销售额毫无意义。不过他只看到了财务上的数字,却没看到“烧钱”背后的巨大价值。京东通过价格战争夺到更多的用户和订单,摊薄了物流成本的同时还巩固了自有物流的核心竞争优势,而其中的亏本很大一部分则以折旧的方式实现了资金回笼。而这些,都是隐藏在财报之后的无形价值。

下围棋有一个攻强不攻弱的说法,与其攻击弱棋让对手做厚做大,不如攻击对手的强棋遏制其优势的蔓延。当当的选择恰恰相反,它没有主动开拓新的市场,却去攻击身后的对手,结果自己没强大,反而让淘宝、京东做大做强。这一点不如刘强东有远见,京东一直盯着市场领先者不放,先打当当的图书,然后打线下苏宁国美的3C数码,再接着开放第三方平台拼淘宝的服饰家居,现在又把目标盯在大家电、线下超市和生鲜上。每一步都非常明确,瞄准更广阔的市场前景,最终非电商品和第三方平台的迅速发展,帮助京东成为行业巨头。

正确的策略能让企业走在通向未来的路上,而错误的策略则把企业带向死胡同,尽管开始看起来很光明。当当的经营状况相对健康,但丧失了市场份额和前景,正所谓赢了眼前却输掉了未来。

这些年,当当错失的种种策略

要说当当没有看到图书市场的局限性,其实也有些冤枉了它。事实上,当当很早就开始进行品类扩充,图转服、图转百推出的时机一点都不晚。

尽管服饰和百货类为当当带来了一部分的营收,但当当却没有实现转型或突破,成为垂直类目的领导者。最重要的一个原因,是在“图转服”“图转百”以及后来的海外购业务中,当当坚持所谓“用户一致”,即围绕买书的人群展开周边的衍生业态和服务,而非另外开拓更加庞大的市场。百货、服装、电子产品等市场规模动辄超过1000亿的业务只能以图书陪衬的方式存在,也就是说,当当并没有真正把战略重点放在新业务上,指望新业务出彩不太现实,毕竟竞争对手这么多,何况人家比你更重视没理由做得比你差。

与“图转服”“图转百”相比,当当在数码3C类目上的态度更是奇怪。当时京东点名要打当当的图书,作为反制当当也表示要进入3C领域。2011年 8月李国庆在2011互联网大会上公开表示,“当当网做3C产品只是权宜之计,若对手放弃当当也会放弃。”这种态度注定了当当的3C业务难以做大,更奇怪的是居然把底牌告诉对手,令人无法理解。

类似的虎头蛇尾情况,还可以追溯到更早的时候。早在2005年,当当就曾高调宣布要开通C2C平台,以当时江湖地位和实力,当当确有能力与淘宝一较高下,甚至确立电商大佬的地位。但不知道什么原因,其C2C平台“当当宝”上线没几天就偃旗息鼓被彻底抛弃,当当也因此错过了最好的一个市场机会。

2011年入驻天猫,有人认为是李国庆务实的表现,但对于长远发展其实是一招昏棋。除了获得了眼前的少数流量以外,当当此举除了强化天猫的市场地位外毫无所获,更是把自己降格为一个电商卖家。从此之后,当当在中国电商市场的占比便逐年下降,2015年降至1.3%。虽然排名第7看来不算太坏,但与天猫和京东的差距拉开至十数倍,实际已经出局。

核心竞争力缺失,一切口号都是空

关于为什么要私有化,李国庆解释为上市是个失误,并称“上市之后会有各种对盈利的要求,经不起亏损,于是就捆住了手脚,而在高速爆发的行业中必要的亏损是需要的。”

这个解释实在过于苍白,上市对公司的制约并非单独针对当当一家,很多公司上市后仍然取得了快速的发展,比如对标的亚马逊和原来不屑的京东。另外这也和上市之时他自己的说法大相径庭。在问到当当成功上市为其带来数亿美元资金时,李国庆表示这笔资金将用于坚持低价、持续打价格战,另外一个用途是改善客户服务体验。

在对外解释近几年为什么发展不如对手时,俞渝2014年在一次演讲中把当当融资少而竞争对手后来的融资规模更大归纳为重要原因。的确,当当上市时市场环境不佳,估值和融资不如后来者的高。但不要忘记了,当当上市拿到融资的时间比其他公司要早得多,加上流量和用户都占据领先,而对手则当时处境非常困难。

一个手握重金的领先者坐视对手成长反超,这显然不是后来人家融到了更多钱能解释过来的,只能说当当并没有及时构建起自己的核心竞争力。

书箱作为没有太多差异化特征的标准品,有利于电商拓荒,加上在当时图书电商市场处于空白,而李国庆在图书行业有着资源优势,成就了当当的快速崛起。当当早期的成功,更多是复制亚马逊模式的幸运。除了复制他人之外,当当没有自己成功的策略创新,因此面对国内电商市场新形势时,当当往往难有对策以致于上下失守。

知乎网友“洛水无花”说了一件趣事:他的朋友参与了“敢做敢当当”的创意策划,据说李国庆非常欣赏,给团队发了总裁奖。于是朋友在他面前炫耀,他便问:“你们敢做敢当当的口号核心是什么?优化了售后退换货服务,还是提高了送货速度,或是打折力度更大?”顿时把对方问住,因为这只是一个口号而已,并没有任何新的价值支撑。

这件趣事却很形象地说明了当当的困境:除了内部成本管理之外,当当似乎没有拿得出手的核心竞争力。自营正品原来算一个,但和京东、亚马逊一比就成了必要生存手段。送货效率远不如京东、亚马逊,甚至也被天猫卖家超越,其售后和服务水平也落后于对手。除了响震天的口号,当当能拿什么来和对手竞争?

夫妻店存管理缺陷,缺乏纠错能力

在上市的电商公司中,夫妻档的当当显然是个异类。内举不避亲,外举不避仇,两口子做好企也不是没有可能。像SOHO中国的老潘两口子不也干得挺好嘛,夫唱妇随或妇唱夫随,只要能把企业做好,哪种方式并不重要。

当当效仿亚马逊,从最容易做的标准化类目图书开始创业,迅速在国内荒芜的电商市场上崛起,成为当时的领军企业,夫妻店结构的稳定和家庭式成本管理的高效率都功不可没。据当当老员工说,当当的物流曾经极度节俭,节俭到把一根铅笔截成几段给员工用。为了节省成本,当当在上市时不但没请媒体捧场,甚至连自己的公关员工都没有舍得带上。

从传统的财务角度上看,当当上市后倒也能算得上成功。运营成本控制得当,营收稳步增长,甚至在亏损成风的电商行业中还能保持着难得的较长期赢利。与老潘所处的房地产业为相对平稳的传统行业不同,当当所在的电商行业正处于爆炸式增长的发展初期。夫妻档基于家庭利益和关系的局限性,看不清未来前景,导致策略失误和执行不力。前面已经罗列了当当的很多这种现象,很可能就是夫妻档所造成的。

夫妻档还容易因为家庭关系而影响工作,比如说因为两人家里闹了矛盾便很可能把情绪对抗带到工作中,影响了正常的决策和执行,成为妨碍发企业发展的绊脚石。

最要命的是,夫妻档主导的公司管理体系中,没有有效的监督和纠错机制,一旦经营管理中出现了错误将无人指正。李国庆夫妇股权和投票权一家独大,中小股东根本没可能阻止他俩,要不然当当的私有化也不可能如此顺利。在股权独大的情况下,罗永浩的大嘴仍被锤子公司公关部门终结,甚至失去了微博管理权,这就是现代化管理制度的优势。而在夫妻档之下,没有归属感的员工根本不敢或不屑指出老板的错误。李国庆和管理团队一次次地犯错,直到原来仅有的优势消失殆尽。

夫妻店有着天生的管理缺陷,为现代企业管理制度所摈弃,但当当股东和管理层却一直没有意识到。当当失败的根本原因,最主要就在于夫妻档落后的管理制度。

不是京东,谁才是当当的最佳接盘侠?

在当当网完成私有化进程的公告中,有一段对未来发展方向的表述:“本土中产阶层迅速崛起、消费升级、文化大发展,将会给当当带来重大拓展空间。从美国股市退市,有利于当当网抓住新的历史机遇,融入本土迅猛发展的消费市场和资本市场。”

关于当当的未来,李国庆多次表示垂直电商具有美好前景,并举出了国内的唯品会、聚美优品和1号店,以及美国Warby Paker(眼镜垂直电商)和Zappos(鞋子垂直电商)这样的成功例子,暗示当当将向垂直电商转型。还有人给当当建议一些新的转型方向,比如介入内容出版,整合上下游产业链,或是向着社群化、专业化、平台化方向发展,等等。

但外界很少有人认为它能够独立地继续走下去,被收购是迟早的事情。长江商学院电子商务研究专家蒋德嵩就直言:“当当最好的出路就是卖给京东商城,就像1号店一样。”不过这句话只有一半说对了,且不说李国庆能否解开心结,京东也没有收购当当的必要理由。当当现有的用户、流量、人才、资产对京东意义不大,收购当当并不能带来多少利益,相反可能造成用户转投亚马逊或天猫。

当当的最佳接盘侠另有其人,图谋转型的电商如苏宁和国美,以及转战线上的传统企业如万达都是不错的选择。对于份额落后的他们来说,当当的千万用户、专业化的电商团队都是不可多得的资产。

苏宁、国美都在经历着商品去电化的转型,当当的图书、服装、百货类目能较好地满足类目扩充的需要。而万达一方面可以把网上业务整合到飞凡平台,另一方面可以充分利用地产资源优势发展实体书店,或是像时光网那样拓展大内容产业。

不过,其中又以国美最为合适,理由如下:1、苏宁有阿里流量加持,相比之下国美更加迫切需要新的流量来源。2、国美转型较晚,电商人力资源比较贫乏,收购当当可直接获得大批专业人才。3、国美一直保持赢利且基本未出手收购,资金比较充裕,反观苏宁四处出击资金吃紧。4、国美的直接对手是苏宁,如果让苏宁得手将会更加被动。

2015年国美在线的网络零售市场份额为1.6%,当当为1.3%,二者相加则达到2.9%,与苏宁的3%相当,可一举缩小与对手的差距。通过收购,国美获得了用户和流量,在类目结构上更加均衡健康,有利于提升竞争力。而对于李国庆来说,与其继续折腾当当所剩不多的残余价值,不如卖掉公司实现最终套现,何尝不是好事一桩。

【作者介绍:蚂蚁虫,科技评论人,专栏作者。微信公众号:蚂蚁虫(miniant-cn)】

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