刚刚,每日优鲜完成4.5亿美元融资,高盛、腾讯等领投

【头条号】品牌农业智库2018-09-09 21:41:20

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9月6日,生鲜电商每日优鲜宣布完成新一轮4.5亿美元融资。本轮融资由高盛Goldman Sachs Investment Partners (GSIP)、腾讯、时代资本、Davis...
刚刚,每日优鲜完成4.5亿美元融资,高盛、腾讯等领投

9月6日,生鲜电商每日优鲜宣布完成新一轮4.5亿美元融资。本轮融资由高盛Goldman Sachs Investment Partners (GSIP)、腾讯、时代资本、Davis Selected Advisers领投,保利资本参与战略投资,Glade Brook Capital、华兴新经济基金参与联合投资,老股东Tiger Global、Sofina持续跟投,华兴资本担任本轮融资独家财务顾问。

TrustData数据显示,2018年上半年,每日优鲜在生鲜电商行业的用户规模占比已突破50%,连续4个季度领跑行业。

每日优鲜创始人兼CEO徐正表示:“公司将坚持聚焦‘又好又快’战略。一方面,深耕全球优质供应链,精选3000款生鲜商品,并将自有品牌商品占比提升至50%;另一方面,全力推进‘百城万仓亿户’计划,覆盖100个城市,拓展10000个前置仓,为1亿户家庭提供全品类精选生鲜1小时送达服务。”

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每日优鲜合伙人兼CFO 王珺

每日优鲜合伙人兼CFO王珺表示:“能够持续得到全球经验丰富的战略投资人和财务投资人的认可,源于每日优鲜创新商业模式的增长速度优势、运营效率优势和百亿规模优势。本轮融资资金将主要用于上游供应链开发、全国冷链物流基础设施建设、智慧零售技术的战略投入。”

GSIP董事总经理艾麦德 (Sami Ahmad) 表示:“能与徐正、每日优鲜团队及其他投资人一道为公司下一阶段的增长故事而合作我们感到非常高兴。我们相信经验丰富的管理团队,加之行业领头雁的生鲜电商送达服务,将使每日优鲜在向全国业务拓展进程中继续得到客户的青睐。”

腾讯投资管理合伙人李朝晖表示:“每日优鲜作为生鲜电商赛道的领跑者,对供应链和用户持续深耕,依托极强的创新力和执行力,规模快速发展。此外,公司持续拓展新场景、创造新业态,成为整个生鲜零售行业的创新标杆。作为A轮就开始支持每日优鲜的投资人,腾讯将继续与每日优鲜保持紧密合作关系,共同探索和推进创新零售业态的发展。”

华兴资本董事总经理、私募股权融资负责人周亮表示:“生鲜零售行业是万亿级别的市场,也是重要的平台级入口。每日优鲜自成立以来持续打造和夯实产品、履约和营销三个核心能力,构筑了极高的竞争壁垒。我们很高兴通过本轮融资与每日优鲜开启长期合作,希望公司在海内外顶级投资人的支持下,未来继续保持强劲成长。”

根据易观发布的《中国生鲜电商行业年度综合分析2018》,未来三年生鲜电商市场复合增长率达49%,线上市场渗透率继续提升,到2020年将达到21.7%。与此同时,行业集中度快速提升,用户向头部平台聚集。TrustData数据显示,2018年上半年,每日优鲜在生鲜电商行业的用户规模占比已突破50%,连续4个季度领跑行业。

每日优鲜是一家专注于优质生鲜的移动电商,成立于2014年11月,致力于让每个人随时随地享受食物的美好。目前,已完成水果、蔬菜、乳品、零食、酒饮、肉蛋、水产、熟食、轻食、速食、粮油、日百等全品类精选生鲜布局,在全国20个主要城市建立“城市分选中心+社区前置仓”的极速达冷链物流体系,为用户提供自营全品类精选生鲜1小时达服务。

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回顾:每日优鲜的初心与梦想

如果盘点这几年哪些行业是能感受"寒冬"刺骨凉意的,生鲜一定位列其中。

美味七七倒闭、爱鲜蜂裁员、青年菜君传出遭遇财务危机、天天果园近千家门店关闭,本来生活旗下的生鲜O2O项目"本来便利"也被下线。而这些并非生鲜电商业的全部故事,另一端每日优鲜获得2.3亿B+轮融资,B轮融资达4.3亿元;天天果园1亿元D+轮融资,阿里则参与了易果生鲜的A、B、C三轮投资。

生鲜电商的冰火两重天引发行业诸多质疑,有人认为,由产品非标准化带来的高损耗、冷链运输和仓储带来的大量先期投入、最后一公里配送、高昂的获客成本等问题引发的倒闭潮,只能说明生鲜电商是伪命题。事实上,判断企业能不能长期占有市场,是否有价值,标准只有一个,就是能否建立有效可持续的商业模式。2016年7月,每日优鲜对外宣布,当月北京实现规模化盈利,全国现金流为正。

这似乎成为沉闷行业中的一股清流,生鲜电商厮杀多年,为何是这家成立于2014年的公司快速地实现了盈利,投资中国网采访到了每日优鲜B+轮投资方,每日优鲜董事、远翼投资联席董事王珺和华创资本投资人公元,让他们从投资人的角度详细剖析,资本眼中生鲜电商的变局与机遇。

生鲜电商真的有价值吗?

生鲜创业和投资在王珺看来是同一个东西,就是要衡量一个行业存不存在商业价值,"生鲜是中国人可支配消费的很大一块支出,约占10%-20%,这就意味着是一个万亿级的市场,但同时也是一块难啃的‘硬骨头’。"

细数生鲜电商的发展史,行业的兴起早在2008年、2009年就已开始。"第一批是以沱沱工社等为代表的B2C网上食品超市模式,第二批则是2013年,以美味七七为代表的区域型生鲜电商模式。2014年、2015年,随着移动互联网的兴起,迭代出了新一批生鲜电商,每日优鲜、许鲜、一米鲜等,行业其实已经迭代多次了,过程中一直在洗牌。"公元说。

而在这样的迭代中,生鲜电商经历了供应商、生鲜产品、冷链物流的标准化和更新换代。在公元看来,生鲜的整个产业链已趋近成熟,"最后一公里的抢占,也随着O2O的风口慢慢兴起",但产业链趋于成熟,并不意味着生鲜电商的成熟,"只能说,生鲜电商在产业链趋于成熟的时点上,迎来了最好的时期。"公元表示。

王珺形象地从用户体验、整个生意模型两部分,分析了他眼中的新老生鲜电商的区别。

他认为,老模式的生鲜电商,用户的购买场景是花200元,一次性购买将近一个月的水果,一箱水果很可能只有一个SKU(品类)。

在这样的体验下,中国过去两年消耗了10亿元,累计起来了几千万新用户,但最后的留存率不到200万。"这种体验无法构成用户的主流消费场景,充其量可能成为用户一个补充性消费场景,这都不是生鲜电商万亿市场的主要内涵,也无法建立起有效的用户生命周期模型。"

而"一个家庭一个月大概有6-12次的购买,每次大约50-100元钱。"才是生鲜电商典型的消费场景。

每日优鲜的新模式提供的消费场景则是,用户花80元,可以买6-7个SKU,一共够吃2-3天的量,并可以享受半小时到两小时即可送达的服务,"这个消费场景才是正常的,不会比线下买生鲜体验差而且更便捷,可以看作是线下的升级版。同时,每日优鲜领先的供应链优势除了能够保证商品品质以外,还建立了充分的价格竞争力。"

从成本模型的角度,传统方式一般是用直邮从大仓邮寄300公里的距离到用户家,这样的在途成本最低能做到30元就到天花板了,因为零担冷链直邮模式效率较低且需要大量的冰袋等包装成本。每日优鲜则通过大规模的基础设施,比如微仓,来提高更有效率的集约化冷链物流在路径中的占比,"只要订单密度达到足够大,就可以摊平其中的固定成本,现在每单的固定成本可以控制在一般生鲜电商的1/3。"而相对线下更好的升级版体验,可以保障客户留存和复购。在王珺看来,这一可持续的用户习惯和成本结构,会成为生鲜电商破局的核心点。

王珺认为,生鲜电商受到很多资本关注,却出现明显的渗透率瓶颈和大面积死亡的原因有很多,包括模式、时机、团队、资本等多方面因素。其中最核心的问题,首先是所提供的用户体验,能否符合用户的需求,能不能形成稳健留存,否则在新客流量遇到瓶颈后会很快进入增长的瓶颈期;其次是成本结构能否持续支持其业务模式。"

极速达新模式成绩单:80%的复购率

从今年初开始,每日优鲜在做的就是如何可以更好留存客户的尝试。

首先,团队深耕上游,保证产品的质量,其次提高用户体验,在北京地区试水两小时极速达,目前覆盖率已经达到90%以上。

"生鲜是一个即时性消费的品类,可能我此刻想吃某样水果,明天我就想吃另外一种了。"让公元信心满满的是,极速达在北京试水反馈不错后,每日优鲜目前已经在上海、深圳、广州、天津、杭州、济南、苏州等8个城市开通两小时极速达服务。

市场的反馈,印证了每日生鲜模式的可行性。每日优鲜已有近10%-20%的用户,一个月购买8次以上,"基本上代表着这些人不会去线下了。"王珺希望,未来这一比例能够提升到一半以上。

"目前线下最优秀的生鲜连锁业态的长期会员留存率基本在20%左右,而每日优鲜极速达最新的数据已经大幅超出这一指标,证明了新型生鲜电商可以形成稳健用户习惯,分流用户、冲击线下零售的破局机会已经到来,我们看好以‘每日模式’为代表的新一代电商从中脱颖而出,成为生鲜零售市场中最大的品类杀手。"王珺进一步说道。

打造全品类社区生鲜超市

每日优鲜将自己的商品策略定义为全品类精选,即客户能够在一次消费过程中将需要的商品一站式购齐。作为生鲜电商,如果不能给客户提供全品类的生鲜商品,就可能会被别的通路和模式所取代。

在全品类上,每日优鲜目前已经覆盖了水果、肉蛋、水产、蔬菜、乳品、零食、饮品、轻食、粮油9个品类,但是所有产品加起来大约500款。在创始人徐正看来,生鲜多是短保质期的产品,一旦长尾过多,就意味着库存周转时间长,容易腐烂,导致货品连残值都没有了。所以从价值角度、供给侧效率、成本看,长尾都讲不通。因此,每日优鲜在每个品类下保持精选的SKU。

未来的生鲜电商会是什么样子?公元认为,首先要做到真正的全品类,"每日优鲜有约500个SKU,但是线下的一个精品超市,SKU可能近千个,解决家庭冰箱的一站式购物需求,是未来生鲜电商的理想状态。"换言之,未来的生鲜电商要取代的不只是线下水果摊,而是线下全品类的超市。

除了需要更多的品类,满足地域性需求的差异化,也是生鲜电商要面临的挑战。

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"北方猪牛羊肉会比较多,上海对鱼等水产需求更大。北京人很少吃释迦果,而云贵川就非常喜欢,这就要求每个地方打开APP的页面,货物的选品和摆放位置都不一样。"如果生鲜电商要颠覆线下零售,公元认为,首先要做的就是到线下去看看,"一个很典型的例子,每个地域超市摆放的堆头,都是严格按照当地人喜好来做的。"观察到了这样的需求,每日优鲜采用大区采购和分区货架管理,实现不同地区用户打开APP看到的页面都是不一样的。

当然,新模式生鲜电商依然存在不足,比如,冷链供应链的覆盖还远远不够,"只是覆盖了6-12个头部发达城市。"王珺表示,再经过未来12个月的发展,以每日优鲜为代表的新模式生鲜电商的冷链,将会达到相对成熟的规模。在公元看来,现在行业中还没有出现一家独大的局面,随着渗透率的打开,很可能出现几家比较大的公司一起来做大市场的情况。事实上,渗透率低并非生鲜电商独有的,以淘宝为代表的零售电商同样经历过低渗透率的发展阶段。生鲜电商要取代传统生鲜零售渠道,还任重而道远。

从模式创新和运营效率上建立起来的盈利

在投资人看来,每日优鲜之所以能够盈利,既来自于模式创新降低成本,也与精细化运营分不开。

2015年初,每日优鲜微信商城上线,聚焦移动端开展业务。2015年5月,每日优鲜订单过万,在这样的试水过程中,团队发现,精选SKU、小规格包装的方式更符合消费者在生鲜购买时轻决策、少量、多频的消费习惯。随后通过首创的"城市分选中心+社区微仓"二级分布式仓储模式,在华北、华东、华南建立三个分选中心和数百个社区微仓,将商品前置到离客户最近的地方,满足了消费者对优质生鲜的即时性需求。

目前每日优鲜已成为拥有全国微仓站点最多、冷库总面积最大的专业冷链体系的生鲜电商,实现商城自营生鲜产品。

每日优鲜如今已经开始享受到建设红利。相比业内常用的"冷媒式冷链",每日优鲜采用的微仓属于"冷源式冷链",这样的好处是一方面更加保证商品的品质,另一方面可以把可变成本变为固定成本,随着订单密度不断增大,站点扩充的投入被迅速摊销,整体现金流进入良性循环。

有上述强有力的模式创新带来的成本优势还远远不够,精细化运营也成为其盈利的保障。

仓库应该选在哪些地方建,货物如何达到最佳时间内周转等等,每日优鲜团队参考订单密度进行反复的试验测算。确定了建仓位置,微仓在运营上也十分有特色,比如每日优鲜的微仓均为可拆卸的,以降低地租上涨、合约变动等带来的风险。

有效的损耗管控,也是投资人非常看好每日优鲜的原因。在生鲜电商行业,如何降低损耗,压缩成本关乎生死。

以采购为例,每日优鲜布局上游,投入1亿元品牌孵化基金,携手优质供应商打造10个细分品类黄金品牌;1亿元供应链金融服务,实现货款现结;3000万元进行品控及质检环节的升级。这些举措不仅让公司聚集了更多优质供应商,也给采购端赢得了成本优势。

而在仓储物流环节,每日优鲜专门成立大数据团队,根据日单量、时间节点、社区属性、天气等因素进行测算,准确掌握每个微仓、每款商品的补货时间和补货量,以确保货品的足量供应,最大限度降低损耗。

据了解,每日优鲜创始人徐正和曾斌均出身联想,操盘过百亿级的项目,对于业务模型的建构和数据化分析很在行。在佳沃的工作经历,也让两位创始人对农业生产及整个供应链的细节有了更深的理解。

他们深知,做生鲜电商,"得供应链者得天下",而供应链指的是,从产地到用户手里的这一段。仅仅这一段就涉及很多学问和壁垒。

百亿级公司的野心

在投资人看来,徐正团队之所以能够快速适应市场的变化,不断调整迭代,除了受益于团队曾在联想佳沃负责农业的经验外,还有一个重要的因素就是团队学习能力、执行力很强,"每次跟我们说一个事情,第二个星期绝对实现。"

刚刚,每日优鲜完成4.5亿美元融资,高盛、腾讯等领投

每日优鲜创始人兼CEO 徐正(右)联合创始人兼COO 曾斌(左)

2014年,每日优鲜刚成立时,团队也做过校园,通过发传单的方式推广。有一次,徐正路过推广的摊位,发现一个大妈走过来,看到扫码可以获得赠品后,迅速扫了。徐正就反思觉得钱好像用错地方了,这样的地推招来的可能是一批不会复购的人,不是每日优鲜需要的典型用户。徐正认为,自己需要的用户,是工作很忙没有时间逛超市买东西的白领,是更在意品质和时间成本的人。"烧钱的地方一定不是烧过无痕,花出去的每一分钱都要有用,要学到东西,而不是花在无谓的流量和打广告上去。"

徐正曾经工作过的联想佳沃,一直被称为是中国新农人的黄埔军校,徐正当年负责水果事业部时,整日泡在农场,教农户怎么科学种植,"天天跟农户混在一起"也让他在上游采购上具有天然的专业能力,"哪个季节什么果子好,他非常清楚,心里会有一张水果时间表。"公元评价道。

在公元看来,徐正团队目标非常清晰,要做一个百亿级的公司。同时,徐正希望,每日优鲜可以满足用户非计划性和紧急性购买品类的需求,"徐正团队现在正在考虑的一个问题是,如何在用户非常想吃冰淇淋的时候,极速送到顾客手里还是不融化的。"

团队的企业文化给每日优鲜的发展提供了很好的保障。在每日优鲜,任何岗位的新员工入职,都要在新军营进行全岗位的培训,"可能你是财务人员,你也要从到大仓挑货开始了解公司。"这样的文化,让各个岗位的员工都对彼此的职责有所了解,也更容易互相尊重和理解。由此的潜移默化,就成为善于学习和执行力强的推动力。

徐正团队与王珺、公元会保持每礼拜见面一次的沟通频率,近期,他们正在探讨,接下来可能在强化优势区域并在更多城市开仓的事宜,进一步开疆拓土,服务更多的用户。

谈及更细节的计划,王珺认为,每日优鲜首先要做好即时供应链铺设到更多的地方,第二点是,在基础设施铺设完毕的区域开始大规模获客建立规模优势,第三点,在未来的12-24个月之内整合整个农业产业链,"每日优鲜中短期内通过领先的商业模式突围,长期而言,通过规模优势和对产业链核心节点的控制建立长期竞争力"。而上一个做到这一点的公司,叫京东。

徐正:每日优鲜方法论

这个世界唯一不变的,就是变化。变化其实有两种:

第一种:波动。股价会涨也会跌,这叫波动。

第二种:趋势。10年的时间里,股价又涨了一个很大的轮次,这是趋势。

人和人之间对于一个长期趋势的不同判断,会产生不同的认知,这种认知的差异就是一个伟大格局的起点。

认知决定布局,行动决定终局」——3年来,我对此体会最深。

认知决定布局

80后-00后成为生鲜购买主力军

每日优鲜做的是零售行业,除了农业,零售是变化最慢的行业。

所以零售业本质上做的是趋势性投资,和波动其实没有什么关系。

近场化是零售业发展的一个必然趋势。

从线下购物来看,从最早的集市,到超市,到便利店,再到现在的无人零售,零售的距离已经从商圈级进化到社区级,再进化到建筑物级。

无人零售其实就是把零售作为一种功能组件嵌入到了一个建筑物体中。

从线上购物来看,最早是三日达、隔日达,慢慢就有人提高到次日达,现在已经发展到 3 小时、1 小时甚至 30 分钟就可以送到。

越来越方便获得商品,这是零售行业的大趋势,这是没有变化的。

那么这种趋势背后的变化是什么呢?

从 2015 年到 2025 年这十年,中国买菜的人群会发生巨大的变化,这个变化表现出来就是80后、90后、00后,这三代人将从社会生鲜购买的生力军变成主力军。

80后、90后、00后的特点是什么呢?

首先,他们是互联网催生的一代,意味着他获取信息首选互联网,而不是线下。

其次,他们是独生子女一代,基本没干过家务活。

不同玩家的不同洞察,产生了不同的认知。而这种不同的认知就是大家行为差异的起点。

每日优鲜做所有的商业判断都是基于这个起点:

2015-2025年,生鲜购买人群已经变成了 80后、90后、00后。这种判断决定了我们后边的所有决策。

第一、到店还是 到家

未来这一代人、两代人、三代人买菜,更多的是到店还是到家?这个问题其实很简单,毫无疑问,到家的比例会更快速地成长。

为什么呢?如果说女性客户在过去买包包、衣服,都有 20%、30% 的比例在线上完成的话,买菜不应该低于这个比例。

因为从用户需求侧来看,买包包去线下还有快乐,买菜就没有快乐了。

第二、海量 还是精选

在生鲜这个品类上,我觉得不应该做“海量”,而应该做“精选”。为什么呢?

因为每代人有每代人的不同。

人想要什么就是缺什么,人不想要什么就是这个东西太多了,这是人性。

我是1981年出生的,我记得小学的课本里面形容百货商场,用了一个形容词,就是「琳琅满目」。

那个时代,在我们的前辈、老师、父母的心目中,百货商场就应该是琳琅满目,东西多就是好的。

但是在现在这个时代,东西多对大家来说已经麻木了。用户的需求和供应链的钟摆一样,从左边开始摆到这一边。

这个时候要反向思维,要超越现状,要跳出现在的这个惯性看未来,就会去做精选。

第三、原料还是成品

我看到的趋势是卖成品的会越来越多,原因很简单,80 后、90 后、00 后这三代人,越来越不会做饭。

举个例子,我们曾经有一个操盘手,因为某个零售商卖帝王蟹卖的特别火,他心里不服气,于是他也上了一款帝王蟹。

我就找他聊天,我说你上这个帝王蟹的心理不是用户心理,而是竞争对手心理,就是人家上了你也上。

你应该盯着用户。

试问一下,谁家老婆能够买一只帝王蟹回来,把它弄死并煮熟呢?

行动决定终局

每日优鲜为什么成功?

这样的认知,决定了我们想怎么去布局。

每日优鲜想干的一件事情,用一句话来讲就是:让每个人能够随时随地享受食物的美好。

我们分成了两部分:

一方面看用户。看他所在的场景、他生活的空间,无外乎是这几个:

在家、在办公室、在路上、在公共场所,这个公共场更多的是指 Mall 这样的地方,其实平均每周都会耗费每个人小一天的时间。

另一方面看后台,后台就是你满足用户需求的能力,你的供应链、会员、数据、物流体系;

前置仓:建基础设施的人,上帝会给你奖励

前台是强调广度的,后台是强调密度的。零售的生意都是统采分销的过程。

这是我们对生意的一个的理解。基于这些思考,我们做了一件事叫前置仓

前置仓的本质就是把冷链物流从城市级升级到了社区级。

建完之后,用户的体验开始发生变化,下单一小时就能送到,线上买菜比在线下更便捷。

而且,这样给用户提供了一个更柔性的供应链,随时订随时送到,大家的需求就突然被激发了。

「前置仓」属于业务上的东西,我们就抽象一些可能对创业有帮助的结论。

第一个观点:所有的基础设施建设,你所面对的困难一定比你想象中要大很多倍。但是做完之后,你能得到的回报也是超出你的想象的。

以每日优鲜为例,我们刚开始做「前置仓」,其实就是想做到家业务,做完到家业务发现这个基础设施很好,我们才有机会去做无人零售。

这就是上帝给你的一个奖励,对于一个辛辛苦苦建基础设施的人的奖励。

第二个观点:产品迭代。很多人都在讲精益创业,甚至业内有一句名言:产品再烂也要尽快上市。

我个人是持保留态度的,不是否定也不是肯定,我觉得这句话没有说透,或者说误导了很多人。

举一个例子,如果有一个人想试探我,徐正这个人中不中美人计。

第二天派了一个男的来试探,回去得出了一个结论:徐正这个人高风亮节,不吃美人计。这不是很荒谬吗?

有很多创业公司做的产品其实是这个样子。第一步产品快速上线,想解决的是对用户需求的所有假设进行验证。

用户如果真有这个需求,是可以试出来的,但是你偏偏拿一个男的去试人家中不中美人计,试完后效果不好,就说这个产品不对,换了一个创业方向。

其实有可能是那些需求并没有被你真正验证完,因为你的产品实在太烂了。

所以,一开始的时候不要怕生意小,生意做的好才是最重要的。

好生意要变大的话,这个世界就会有太多的人帮你了,太多的投资人追着你说这个事情我能不能投?

钱有四条腿,人有两条腿,你生意做的对,钱找你的话你躲都躲不掉,但是你天天追着钱是追不上的,两条腿跑不过那四条腿的。

全品类精选:激发用户的需求

做全品类精选,这也是我们和别人不太一样的地方。

我们这个生意,黄金的价格区间在 50-100。如果订单价格低于 50 块,快递小哥拿 5 块钱,再减一下其它的成本,就很难挣到钱了,这是现状。

做「全品类精选」的目的,就是要让用户生长出更多需求,这样用户每个订单就不会只有一个单品,而是一次性购买 10 个、20 个。

全品类精选」的两个核心要点,一个是全,一个是精。

」是指品类全,可以一站式满足大家所需。在过去的 12 个季度,也就是 3 年的时间里,我们基本上每个季度增加一个品类,覆盖水果、蔬菜、肉蛋、水产等全品类。

二是「」,真正做到精选。生鲜商品易损腐,并不适用于传统零售中的「长尾理论」,因此每日优鲜会坚持向产地派出专业采购人员。

从成百上千种商品中择优选取,既保证了产品品质,同时也是提高了用户的决策效率。

此外,公司还按地域自建了品控实验室,对水果、蔬菜、肉类、海鲜等品类展开100% 批次质检,保证商品的安全。

获客:口碑比广告更重要

在获客这方面,我们就做了两件事:一个是社交化,一个是会员制。

本质上就是:如果用户觉得你好,他会不会去传播。

2010 年在中国高速成长的品牌,99% 都是社交驱动型的。

这个时代和以前不一样的地方在于:老客户比新客更重要。

让老客户满意很重要,让他惊喜更重要。他满意之后,自己就会去传播,这时候你会获得新客户。

每日优鲜到现在,98% 的订单 1 小时妥投,就是用户下单 1 小时后送到。其中 2% 做不到的原因是恶劣雨雪天气。

比如前一段时间华东大雪,我们妥投率只有 95%。同时我有 50%、60% 的订单是 30 分钟内送到的。

如果我是品牌的操盘手,我应该对外说每日优鲜 30 分钟到还是每日优鲜 1 小时到?

说1小时到坏处是什么?旁边有个说 30 分钟的,可能我的生意就被他抢走了,因为他说得好听。

但是选我的 100 人基本都是满意的,且有 60 个人得到惊喜,“哇,30 分钟就到了”,这中间,又可能会有 10 个人发个朋友圈:“每日优鲜好快,30 分钟就到了”。

所以,我会获得老客户超出满意的口碑效应。

什么叫口碑?

这个时代满意已经不会有口碑了,经历了自媒体时代的多年洗礼之后,人心也发生着微妙的变化。

2015 年我们流行走心,2016 年流行暖心,这个强度已经不快了,没有刺激了。2017 年开始玩扎心,不知道 2018 年这个业界会出什么心,就是人的感觉已经这样了。

越是在这样一个时代,越要学会用口碑的力量,口碑的力量它慢一点,但是它持久,而且是指数性放大的,坏东西也会指数性的放大。

另外,一定要做一些社交的东西。

用户是有传播的积极性的,但你要想到,你有没有给用户传播的内容。用户为什么会转发一个和你相关的东西?

我们总结下来得有几个关键点:有趣、有钱、有货、有情,你要制造出足够多的适应不同人群需求的内容,你的社交就会放大。

我们有很多种内容给用户分享,比如我们会做一幅画,下面加一个日签:今日 2 月 4 号立春,就有很多人喜欢转这个东西,持之以恒,每天都转。

也有人每天转我们的优惠券,就是你分享给你的好友,你的好友得 5 块钱,你也得 5 块钱。

我有时候问真的有这么多人转我们的优惠券吗,这多没面子。后来有人跟我解释,我慢慢明白过来了。

他说你不懂,两个闺密之间转这个才叫真友谊,不装,好东西大家分享,我们在朋友圈转一点有逼格的,微信群里面可以转这个。

我后来一看,发现还真是的,转我们日签的,文文绉绉的,转发出去的路径 90% 是发到朋友圈,转优惠券 90% 是发到了微信群。所以你要给出很多内容,让用户去转。

无人零售:喂到嘴边的都会吃

无人零售我们也做了,在前不久还拿了 2 亿美金的融资,在业界已经比较领先了。

我们做这个事是 2017 年年初的时候,某创业公司摆了两个临时架子到我们公司,我就在那里观察了两个礼拜,简单的统计了一下数字,觉得这个生意挺好的。

无人零售的本质,就是比传统零售、社区级零售离用户更近了,近了以后就产生了增量消费。

什么叫增量消费呢?

比如说,我问这个男士吃水果吗?吃,新鲜的草莓肯定要吃。

我说你去洗一下,你肯定说不吃了,然后旁边这位女士洗完了放在中间,你可能就开始吃了,会议还没有结束你就吃完了。

所以,喂到嘴边的都会吃,无人货架就是这个道理。但是它背后需要的是建到社区级的庞大的冷链基础设施。

无人零售的本质是在一个新的增量场景上创造了很多增量消费,当然也有很多存量消费抢了一点。它有用户价值,因为太方便。

无人零售作为一个零售业态有用户价值,那么它是不是有效率呢?

第一,它把建筑物内的闲置商业空间再利用,因为闲置,所以低房租,甚至零房租,但是它增加了社区级的物流,还要多一段毛细血管的配送,才能到建筑物级。

所以,当你省下的房租成本远远高于你的毛细血管物流配送成本的时候,就提高了产业效率。

第二,省了人工,多了盗损、防损的成本。每日优鲜的做法是在办公室内、熟人环境中,我们现在看到的盗损率是5%,小于零售的人工成本。

第三,它能做大,更容易规模化复制,更容易成就 100 亿美金的零售公司,这是我们的一些基础观察。当然所有的所有,都得益于每日优鲜过去 2015 年、2016 年、2017 年这三年,所构建的前置仓这样的基础设施和我们的供应链。

所以,我们的单点销售额是别人的两倍,因为我可以卖水果、卖低温奶,卖基于用户需求的早餐、中餐、晚餐等等。

这里面大部分是我们自主品牌的商品,而我们又有前置仓这样的基础设施,配送成本很低。

到现在为止,我们所有的无人零售都是挣钱的。

小结

作为一个公司的 CEO 或者作为一个创业公司,最重要的事情是确定方向。也就是在一个不确定的商业环境中,选择一个确定的战略,找到一种趋势性的东西去投资。

我觉得创业的本质就是干这么一件事,但是在这个过程中,要处理好两个问题:一个是心态;一个是方法。

在心态上,我观察很多创业者,归纳起来有三种心态:忍受的、接受的、享受的。

既然选择了创业,那么你要的就不是别人眼里的那种成功,而是选择了一种充满着不确定的更加精彩的人生,所以要懂得享受创业的过程。

在方法上,我觉得理性的、感性的、事实都很重要。

但是在做影响比较大的重大决策的时候,最好还是需要三环验证:直觉、逻辑、数据。

总之,精彩的人生不是浪,精彩的人生是非常慎重地去 all in。

来源:投中网、腾讯一线、混沌大学等

吾谷专栏

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